Oog voor systeem én mens

Opleidingen in verandermanagement zijn vaak lange trajecten, weet Hövelmann uit eigen ervaring. Daarom was ze extra blij dat de workshop van DEN haar in één dag door de belangrijkste inzichten loodste. ‘We gingen meteen met onze eigen vraagstukken aan de slag. Ik kreeg direct feedback, zowel van de trainer als van de andere deelnemers. Toen ik naar buiten liep, had ik meteen handvatten om de theorie toe te passen.’

Hövelmann was enthousiast geraakt over DEN door de workshop digitale strategie die ze eerder had gevolgd. ‘Dat deden we bewust met een afspiegeling van onze organisatie, met vertegenwoordiging vanuit verschillende lagen en expertises. Samen kwamen we tot een digitale ambitie, die meer richting geeft aan onze keuzes.’

Ook had de organisatie nog geen geoormerkt budget voor digitale projecten. ‘Daarom hebben we in kaart gebracht welke potjes de verschillende afdelingen hiervoor hebben, zodat we dit mogelijk kunnen bundelen. Op die manier werden we ons er ook bewust van hoe bepaalde projecten op elkaar aansluiten. Verder ontdekten we dat we soms verschillende tools gebruiken voor dezelfde doeleinden. Ook blijken collega’s allerlei kennis in huis te hebben die we breder kunnen benutten.’

Weerstand bij vernieuwing

De digitale vernieuwingen die het Joods Cultureel Kwartier doorvoert, leveren veel winst op. Toch kunnen collega’s weerstand voelen bij zulke vernieuwingen, ziet Hövelmann. ‘Op dit moment zit ik met mijn team in een transitiefase, met veel collega’s die met pensioen gaan. Wanneer ik iets nieuws introduceer, ziet niet iedereen alleen voordelen, maar ook nadelen, waarschijnlijk ook omdat zij er niet meer veel profijt van zullen hebben.’

Een van de projecten waarmee Hövelmanns team de afgelopen tijd aan de slag ging, was de overstap naar een ander collectiesysteem, omdat het oude niet meer ondersteund zou worden. ‘Zo’n proces moet je soepel inrichten, anders levert het veel vertraging op,’ weet Hövelmann uit eigen ervaring. ‘Daarom hadden we ons zorgvuldig voorbereid op het technische deel van de overstap. Minder oog hadden we voor de impact op de collega’s. We hadden wel trainingen ingepland. Ook hadden we duidelijk gemaakt waarom we moesten overschakelen naar het nieuwe systeem. Veel collega’s zagen wel in dat het hun werk makkelijker zou maken. Toch was er ook weerstand: ons vorige systeem kende een aantal op maat gemaakte functies die het nieuwe systeem niet had.’

Ook de trainingen die werden gegeven door de softwareleverancier sloten niet goed genoeg aan bij de dagelijkse werkpraktijk. ‘Daarnaast werkte nog niet alles in het begin even goed, omdat we een van de eerste partijen waren die met dit nieuwe systeem aan de slag gingen. Daarom besloten we extra sessies te organiseren, maar die kwamen niet goed van de grond. Met de kennis van nu had ik daar sterker op ingezet.’

ADKAR

Ook toen alles eenmaal werkte, bleef er lange tijd een wat negatieve sfeer rond het nieuwe systeem hangen, herinnert Hövelmann zich. ‘Stiekem bleven sommige collega’s het oude systeem gebruiken, omdat ze daar de weg beter wisten. En dat terwijl binnen het nieuwe systeem bepaalde functies beschikbaar bleken die in het oude systeem nog niet zaten, bijvoorbeeld de mogelijkheid om meerdere databases in één keer te doorzoeken. Die voordelen hadden we nog beter kunnen promoten. Verder hadden we onze overwegingen om met dit systeem aan de slag te gaan nog beter kunnen uitdragen, juist richting de mensen met de meeste weerstand.’

In de workshop van DEN leerde Hövelmann waar in het proces het misging en hoe ze dat in het vervolg beter zou kunnen doen. ‘We keken bijvoorbeeld naar ADKAR: awareness (ik weet waarom deze verandering moet plaatsvinden), desire (ik wil dat deze verandering plaatsvindt), knowledge (ik heb de kennis om met deze verandering aan de slag te gaan), ability (ik heb de vaardigheden om met deze verandering aan de slag te gaan) en reinforcement (ik blijf ermee doorgaan). Vooral met de kennis en vaardigheden was het in het begin nog niet goed genoeg gesteld. Ook heb ik geleerd hoe belangrijk het is aandacht te besteden aan het verlangen: daarmee motiveer je medewerkers van binnenuit.’

Sleutels tot Succes

In de workshop maakte ze ook kennis met het model Sleutels tot Succes. ‘Om tot een succesvol project te komen, heb je drie dingen nodig: leiderschap, verandermanagement en projectbenodigdheden,’ legt Hövelmann uit. ‘Om dat eerste aspect goed te borgen, haken we bij onze projecten altijd een lid van de directie aan. Verder proberen we zoveel mogelijk projectmatig te werken, waar mogelijk met ondersteuning van digitale middelen. Daarbij hoort ook reflectie: hoe doorlopen we dit proces met elkaar?’

Hövelmann neemt de geleerde lessen zeker mee in toekomstige trajecten, onder andere binnen de implementatie van de nieuwe digitale strategie. ‘Ik probeer nu meer oog te hebben voor de mens, en niet alleen voor het systeem. Door dat vooraf te tackelen, bespaar je jezelf veel tijd en energie.’

ADKAR

Ook toen alles eenmaal werkte, bleef er lange tijd een wat negatieve sfeer rond het nieuwe systeem hangen, herinnert Hövelmann zich. ‘Stiekem bleven sommige collega’s het oude systeem gebruiken, omdat ze daar de weg beter wisten. En dat terwijl binnen het nieuwe systeem bepaalde functies beschikbaar bleken die in het oude systeem nog niet zaten, bijvoorbeeld de mogelijkheid om meerdere databases in één keer te doorzoeken. Die voordelen hadden we nog beter kunnen promoten. Verder hadden we onze overwegingen om met dit systeem aan de slag te gaan nog beter kunnen uitdragen, juist richting de mensen met de meeste weerstand.’

In de workshop van DEN leerde Hövelmann waar in het proces het misging en hoe ze dat in het vervolg beter zou kunnen doen. ‘We keken bijvoorbeeld naar ADKAR: awareness (ik weet waarom deze verandering moet plaatsvinden), desire (ik wil dat deze verandering plaatsvindt), knowledge (ik heb de kennis om met deze verandering aan de slag te gaan), ability (ik heb de vaardigheden om met deze verandering aan de slag te gaan) en reinforcement (ik blijf ermee doorgaan). Vooral met de kennis en vaardigheden was het in het begin nog niet goed genoeg gesteld. Ook heb ik geleerd hoe belangrijk het is aandacht te besteden aan het verlangen: daarmee motiveer je medewerkers van binnenuit.’

Sleutels tot Succes

In de workshop maakte ze ook kennis met het model Sleutels tot Succes. ‘Om tot een succesvol project te komen, heb je drie dingen nodig: leiderschap, verandermanagement en projectbenodigdheden,’ legt Hövelmann uit. ‘Om dat eerste aspect goed te borgen, haken we bij onze projecten altijd een lid van de directie aan. Verder proberen we zoveel mogelijk projectmatig te werken, waar mogelijk met ondersteuning van digitale middelen. Daarbij hoort ook reflectie: hoe doorlopen we dit proces met elkaar?’

Hövelmann neemt de geleerde lessen zeker mee in toekomstige trajecten, onder andere binnen de implementatie van de nieuwe digitale strategie. ‘Ik probeer nu meer oog te hebben voor de mens, en niet alleen voor het systeem. Door dat vooraf te tackelen, bespaar je jezelf veel tijd en energie.’

Auteur: Anne van den Dool