Direct naar de inhoud Direct naar het menu Direct naar de zoekfunctie Direct naar de footer

De methode achter toekomstverkenning: blijf relevant in een snel veranderende wereld

Toekomstverkenningen en toekomstscenario’s gaan de cultuursector helpen om voorbereid te zijn op wat er gaat komen. De term ‘scenario’ is niet voor niets een in de podiumkunsten vertrouwd begrip, waarbij creativiteit en vakmanschap belangrijke, bij de culturele sector passende, factoren zijn. De cultuursector heeft op dit moment behoefte aan toekomstbeelden, zo bleek onder meer uit een debat dat Kunsten ’92 organiseerde over de crisis in de cultuursector en creatieve sector als gevolg van het coronavirus.

Hoe gaan we verder als deze periode voorbij is? Hoe lang gaat dit duren en komen we wellicht nog vaker terecht in een ‘intelligente lockdown’? Hoe verandert onze maatschappij permanent en wat doet dat met de cultuursector?

Daarnaast zie je ook de roep om meer praktische toekomstscenario’s vanuit de politiek en brancheverenigingen voor de nieuwe ‘anderhalve-meter-economie’.

 

Iemand die veel ervaring heeft met het maken van toekomstverkenningen is Dr. Susan van ’t Klooster. Dit artikel heeft zij speciaal voor DEN geschreven. Ze geeft handvatten om met de toekomst aan de slag te gaan en aan de hand van een aantal beproefde methodes een vertaling te maken naar een (digitale) strategie.

Niet alleen als sector zou je aan de slag moeten met een toekomstverkenning, maar ook als instituut of als individuele maker met de kernvraag: wat kan ik straks nog wel en hoe kan ik beter op de toekomst inspelen en voorbereid zijn?

Wat als...

Toekomstverkenning is het verkennen van veranderingen die op ons af (kunnen) komen. Het is een samenhangende en systematische manier van denken en kijken, waarbij gebruik wordt gemaakt van onderzoek, verbeeldingskracht en dialoog. Het stelt ons in staat om op een betekenisvolle manier te spreken over de toekomst. Door verschillende ‘wat-als’ verhalen en redeneringen te construeren, kunnen we gezamenlijk doordenken wat er zou kunnen gebeuren: over een jaar, tien jaar of zelfs over de tijd dat de kinderen van vandaag volwassen zijn.

Organisaties die nadenken over de toekomst zien eerder wat de uitdagingen, mogelijkheden en kansen van nieuwe ontwikkelingen zijn. Zij weten beter welke strategieën zij kunnen inzetten om risico’s te pareren en kansen te benutten. En omdat zij beter kunnen inspelen op de wereld van morgen (en daarna), zijn zij minder kwetsbaar in tijden van verandering. Toekomstverkenning is cruciaal voor organisaties die relevant willen zijn en blijven. Ook, of beter gezegd júist, als de wereld om hen heen in sneltreinvaart verandert. 

Geen voorspellingen, maar noodzakelijke hersengymnastiek

Een toekomstverkenning is beslist niet hetzelfde als een voorspelling. Geen enkele toekomstverkenning biedt zekerheid over wat er op termijn zou kunnen gebeuren. Wat biedt een toekomstverkenning dan wel? Een goede toekomstverkenning biedt zicht op mogelijke ontwikkelingen en handelingsperspectieven. Het prikkelt de nieuwsgierigheid, leidt tot meer creativiteit en verbeeldingskracht en zorgt voor flexibiliteit in het denken. Een grotere denkruimte zorgt weer voor meer handelingsperspectieven. De kracht van toekomstverkenning is dat we samen, stapsgewijs, leren anticiperen op nieuwe situaties en omstandigheden. Het maakt ons bewust wat het betekent als dingen anders gaan dan we gewend zijn. Het is een soort hersengymnastiek, die noodzakelijk is om los van de waan van de dag en de belemmeringen die we nu ervaren, over nieuwe mogelijkheden na te denken voor onze organisaties en voor onszelf als professionals.

Door COVID-19 staat de culturele sector voor grote uitdagingen. Toekomstverkenning helpt je om meer grip te krijgen op de toekomst van jouw organisatie en de sector. Maar waar moet je beginnen? Wat heb je daarvoor nodig? Welke methoden zijn er? En hoe zorg je ervoor dat je organisatie in staat is op een goede manier in te spelen op een onzeker toekomst?

Tips voor een goede toekomstverkenning

  • Creëer de juiste voorwaarden. Toekomstverkennen maakt onzeker, omdat je je begeeft op onbekend terrein. Het is daarom van belang dat je voldoende tijd uittrekt voor het voeren van een toekomstdialoog. Je moet openstaan voor elkaars perspectieven en een veilige ruimte creëren voor het uitwisselen van wensen, verwachtingen, angsten en ideeën.
  • Stel de goede vragen. In toekomstverkenning wordt zowel een onderzoeksvraag als een scenariovraag geformuleerd. Onderzoeksvragen gaan over mogelijke strategieën en handelingsruimte, bijvoorbeeld: Wat betekenen huidige en toekomstige trends voor Nederland, onze sector of organisatie? Scenariovragen gaan over de mogelijke toekomst(en) waarin je terecht kunt gaan komen. Bijvoorbeeld: Hoe ziet de toekomst van digitale kanalen die de culturele sector inzet er ‘post-corona’ uit? De kwaliteit van de vraag bepaalt de kwaliteit van het antwoord!
  • Stel een divers team samen. Het is belangrijk dat het team van mensen waarmee je de toekomst gaat verkennen divers is samengesteld. Zowel wat betreft disciplinaire achtergrond, leeftijd en werkervaring als persoonlijke kwaliteiten. Het is van belang dat de teamleden in staat zijn om over de grenzen van het eigen perspectief heen te kijken en bereid zijn deze ter discussie te stellen.
  • Bepaal voor wie en waarom je de toekomstverkenning maakt. Het is belangrijk goed na te denken over wie je wilt bereiken. Maak je je toekomstverkenning voor je afdeling of voor de hele organisatie? Voor partijen rondom je organisatie of misschien wel de hele samenleving? En wat is het doel van je verkenning? Meer inzicht in het toekomstige verloop van huidige ontwikkelingen? Het creëren van bewustzijn van mogelijkheden? Het voeren van een open discussie over verwachtingen en wensen van de toekomst? Het creëren van een verhoogde wendbaarheid in en van je organisatie? Of misschien wel een combinatie? Welk doel staat voorop? En wat zijn je afgeleide doelen?

Methoden van toekomstverkenning

  • De scenariomethode: Het maken van scenario’s is de meest gebruikte en meest bekende methode van toekomstverkennen. De term ‘scenario’ is ontleend aan het theater, waar de term wordt gebruikt voor de beschrijving van opeenvolgende scènes. De keuze voor deze term is veelzeggend: het laat zien dat in deze methode naast expertise ook creativiteit (‘art’) en vakmanschap (‘craft’) een belangrijke rol spelen. Bij deze methode staat de ontwikkeling van meerdere mogelijke of wenselijke geachte toekomstbeelden (d.w.z. scenario’s) en het in kaart brengen van de ontwikkelingen die daar naartoe kunnen leiden centraal. Er zijn verschillende organisaties die scenario’s maken. In Nederland zijn de planbureaus (en met name het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) en het Centraal Planbureau (CPB)) en een aantal ‘planbureau-achtigen’ (zoals de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) en het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM)) de belangrijkste producenten van toekomstverkenningen, maar ook non-profit organisaties zoals het WNF en het bedrijfsleven zoals Shell, de Rabobank en Philips werken met scenario’s.
  • De ‘Three Horizons’-methode (Sharpe 2013): Het uitgangspunt van de deze methode is dat signalen van de toekomst in het heden zichtbaar zijn. Als we weten wat die signalen zijn, dan kunnen we deze gebruiken om de toekomst in kaart te brengen en/of zelfs vorm te geven. De methode onderscheidt drie ‘horizonten’ van de toekomst: 1. Het huidige systeem waarin je organisatie (of sector) functioneert; 2. Een toekomstig systeem waarin je organisatie zou kunnen gaan functioneren of die de organisatie wil realiseren en 3. De transitiefase tussen het huidige en het toekomstige systeem. Door samen na te denken over wat deze drie horizonten zouden kunnen zijn, leer je patronen van verandering herkennen. Het geeft op een relatief eenvoudige manier structuur aan gesprekken over ‘waar we staan’ en ‘waar we naartoe (willen) gaan’. Deze methode is ontwikkeld binnen het International Futures Forum (IFF) en is veel toegepast in het publieke domein in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten (zie bijvoorbeeld www.bit.ly/3horizons03 en www.bit.ly/3horizons07 ).  
  • De Donutmethode: Een andere methode die wordt gebruikt voor het voeren van een dialoog over de toekomst is de Donutmethode. Dit model is ontwikkeld door de Britse econoom Kate Raworth (2018) en beschrijft hoe samenlevingen en organisaties kunnen floreren zonder daarbij het klimaat te beschadigen. In de binnenste ring van de ‘donut’ zijn de minimale levensbehoefte van mensen opgenomen. De buitenste ring staat voor de ecologische grenzen van het systeem die beschermd moeten worden, zoals luchtkwaliteit en biodiversiteit. De toekomstige strategieën moeten worden gezocht binnen deze twee cirkels, zodat in de levensbehoefte wordt voorzien terwijl belangrijke ecologische waarden worden beschermd. De Gemeente Amsterdam is de eerste stad in Nederland die dit model gebruikt voor het voeren van een toekomstdialoog over de periode na de coronacrisis. Doel is om te komen tot een strategie voor de verduurzaming van de stad, zonder daarbij de terug te vallen op oude patronen.

Belangrijke stappen bij maken van toekomstverkenningen: aan de slag!

  • Het verkennen van onze omgeving. Bij deze stap gaat het om het in kaart brengen van factoren die de dynamiek van je organisatie veroorzaken, maar waar je zelf geen invloed op kunt uitoefenen. Dit noemen we ‘drijvende krachten’.
  • Het bepalen van de kernonzekerheden: Drijvende krachten die moeilijk voorspelbaar zijn, noemen we onzekerheden. Deze onzekerheden vormen de kern van de toekomstdialoog. Naast inzicht in kernonzekerheden, wil je ook inzicht in zogenaamde ‘signalen van verandering’ en mogelijke onverwachte, disruptieve gebeurtenissen en ontwikkelingen, zoals bijvoorbeeld een pandemie of een grote technologisch doorbraak.
  • Het verkennen van verschillende (alternatieve) verhalen over de toekomst: Omdat de toekomst ongewis is, wil je meerdere, fundamenteel verschillende verhalen over die toekomst construeren. Deze verhalen moeten aan drie criteria voldoen: plausibel (het moet voorstelbaar zijn dat de toekomst zich op die manier kan ontvouwen), verrassend (het moet ons op nieuwe gedachten brengen) en relevant (het moet aansluiten bij een urgente strategische of maatschappelijke vraag) (Nekkers 2006).
  • Het formuleren van boodschappen, aanbevelingen en strategieën: toekomstverkenningen kunnen worden gebruikt om inzichten te formuleren. Daarbij kun je denken aan:
    • Waar we hoe dan ook rekening mee moeten houden;
    • Ontwikkelingen die onzeker zijn en die we moeten monitoren;
    • Welke maatregelen of strategieën in elk geval zouden moeten of kunnen worden uitgevoerd en welke maatregelen onder bepaalde voorwaarden;
    • Welke maatregelen of strategieën helemaal niet ‘toekomstvast’ zijn;
    • Wat we nu al moeten doen en wat kan wachten tot later (Dammer et al. 2013).

Op basis hiervan kun je vervolgens samenhangende keuzes maken voor je organisatie of sector.

Valkuilen van toekomstverkenningen: stap er niet in!

  • Een belangrijk valkuil is het denken dat de toekomst een uitvergroting is van het heden. Dit wordt ook wel ‘hier-en-nu-bijziendheid’ genoemd. Als gevolg hiervan wordt er vaak te gemakkelijk blindgevaren op één type toekomstverkenning: het verkennen van de verrassingsvrije toekomst.
  • Pas op voor mogelijke ‘taboes’ in je organisatie. Zijn er onderwerpen die je liever buiten beschouwing laat, bijvoorbeeld omdat ze gevoelig liggen in de organisatie? Vaak zijn deze taboes juist belangrijke onderwerpen voor je strategische conversatie. Omdat ze angst inboezemen, hebben we de neiging ze te negeren. Maar juist door ze te benoemen, kun je van een bedreiging een kans maken! (Den Hartog-De Wilde 2017).
  • Vergeet niet je resultaten te verzilveren! Je bent nog niet klaar als je thuiskomt van je reis naar de toekomst: leg je resultaten vast en denk goed na over de manier waarop je resultaten onder de aandacht brengt van je doelgroep(en). Het lijkt een open deur dat het formuleren van inzichten belangrijk is voor de bruikbaarheid van je toekomstverkenning. Toch krijgt deze laatste stap vaak niet de verdiende aandacht.

Kortom: ‘Mind your step!’ Gelukkig zitten er in de gereedschapskist van de toekomstverkenner allerlei technieken en werkvormen die het analytische en creatieve denkvermogen stimuleren. Nieuwsgierig geworden? Hieronder vind je een aantal toegankelijke publicaties die dieper ingaan op de kansen en mogelijkheden van toekomstverkennen voor het nadenken over de lange termijn.

Dr. Susan van ‘t Klooster

Susan is senior-adviseur, onderzoeker/schrijver en procesontwerper. Haar missie is een bijdrage te leveren aan de kwaliteit van langetermijndenken en risicodenken in beleid. De afgelopen jaren werkte zij voor diverse opdrachtgevers, waaronder de Deltacommissaris, het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL), de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OVV) en de Radboud Universiteit. Zij schreef diverse publicaties op het gebied van toekomstverkenning en besluitvorming in onzekere situaties.

Zie www.savia.nl voor meer informatie.

Leestips

Toekomstverkenning algemeen

Van Duijne, F. & van der Wel, P. (2019). Toekomst Verkennen. Het ultieme denken in organisaties. Sciptum. [Een compleet boek met inzichten en praktische tips over hoe je je organisatie klaar kunt maken voor de toekomst].

Den Hartog - de Wilde, S. (2017). Grip op de Toekomst. Toekomstverkennen om je organisatie klaar te maken voor de toekomst. Bureau Tijd & Ruimte, Leiden. [Een beknopt boekje met praktische tips en oefeningen].

Scenario’s

Dammers, E., van ’t Klooster, S., de Wit, B., Hilderink, H., Petersen, A. & Tuinstra, W. (2013). Scenario’s maken voor milieu, natuur en ruimte: een handreiking. PBL, Den Haag. [Een gedetailleerd overzicht van stappen die in een scenariostudie kunnen worden gezet en van keuzes die daarbij kunnen worden gemaakt].

Nekkers, J. (2006). Wijzer in de Toekomst. Werken met toekomstscenario’s. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam. [Met een beschrijving van een aantal basisstappen van een scenarioproject].

Three Horizons

Sharpe, B. (2013). Three Horizons. The Patterning of Hope. International Future Forum, Aberdour, Scotland. [Met een gedetailleerde beschrijving van deze relatief nieuwe methode van toekomstverkenning].

Zie ook: https://medium.com/@designforsustainability/the-three-horizons-of-innovation-and-culture-change-d9681b0e0b0f

De Donutmethode

Raworth, K. (2018). Doughnut Economics. Seven Ways to think like a 21-Century Economist. Cornerstone, New Orleans. Zie ook: www.kateraworth.com

VPRO (2017). Oneindige groei is niet mogelijk, VPRO Tegenlicht, 27 november 2017
[Een inzichtelijk filmpje over de Donut Economie: 45 minuten].

Kijktip: De rol van kunst in coronatijd

'In tijden van Corona biedt kunst houvast', was de kop van een artikel in NRC over het belang van de kunst. In dit fragment betoogt Ramsey Nasr over de rol die kunst in deze tijd kan spelen.

VPRO (2020). Ramsey Nasr: de rol van kunst in coronatijd, VPRO Buitenhof, 19 april 2020.

Thema's
Deel dit artikel